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Comment maintenir une culture d’entreprise après une acquisition

Les employés ne sont pas seulement des numéros sur une page; ce sont des gens. Une acquisition est un changement important et souvent troublant pour les employés, mais ces préoccupations sont souvent négligées car les détails sur les produits, les finances et d’autres éléments plus quantifiables sont aplanis.

Chaque entreprise a sa propre culture de travail, et quand une acquisition se produit, deux cultures potentiellement très différentes sont soudainement combinées. Le maintien d’une grande culture est incontestablement un facteur important dans l’expérience de travail pour une entreprise.

Dans une acquisition, il est important d’être clair sur la culture de l’entreprise à l’avance avec les nouveaux employés, afin de faciliter la transition pour eux et de prévenir l’incertitude et la confusion. Chez Bullhorn, nous avons acquis plus de dix entreprises et avons beaucoup appris en cours de route.

Voici nos suggestions sur la façon de créer une culture d’entreprise saine et positive à la suite d’une acquisition.

Clarté et rétroaction

Une acquisition réussie commence toujours par la planification. Assurez-vous que tout le monde dans les deux entreprises sait à quoi s’attendre du processus et rassurez-les dans la mesure du possible que leur position n’est pas en danger.

Ensuite, l’entreprise d’acquisition doit réfléchir à la façon dont elle va embarquer ses nouveaux employés et les acclimater à une nouvelle culture. Il s’agit d’un processus continu, pas un seul événement : les efforts pour unifier l’équipe doivent être concertés et se dérouler sur des mois, et non des jours.

Même les entreprises qui n’ont pas entrepris de fusion peuvent bénéficier du renforcement de l’équipe et de l’établissement d’esprit de corps, il n’y a donc aucun inconvénient à investir dans un vaste processus d’intégration.

Il est également essentiel de solliciter des commentaires honnêtes au sein des deux organisations à chaque étape du processus. Cela peut prendre de nombreuses formes, des grandes réunions ouvertes aux discussions informelles individuelles, mais il est également essentiel d’offrir des commentaires anonymes – en particulier en ce qui concerne la culture – par le biais d’enquêtes en ligne. L’anonymat que ces personnes offrent encourage les gens à exprimer leur opinion honnêtement.

Une fois que vous avez cette information, il est important d’agir en fonction et de préciser comment vous le faites à vos employés. Par exemple, pour écarter les préoccupations au sujet du favoritisme à la suite d’une fusion, l’entreprise d’acquisition devrait élaborer une approche cohérente pour gérer l’équité en matière d’avancement professionnel.

En créant des normes et en les appliquant également, vous pouvez apaiser les préoccupations des employés et les mettre sur un bon départ avec l’entreprise.

Un autre conseil pratique est d’éviter les retards inutiles. Se précipiter est certainement déconseillé, mais de nombreuses fusions vont trop loin dans la direction opposée. Les fusions trop prudentes et lentes prolongent la période d’anxiété et ne permettent pas aux gens de s’adapter.

Tout le monde s’attend à ce que le processus soit un peu cahoteux dès le début, mais plus tard ces problèmes se posent, plus elles apparaissent sérieuses.

Culture et valeurs

La culture et les valeurs fondamentales sont peut-être les éléments les plus négligés de la politique de l’entreprise, ce qui est regrettable car ils peuvent être incroyablement puissants dans la création d’une main-d’œuvre positive et heureuse. Les valeurs efficaces de l’entreprise doivent être inclusives et non exclusives.

Les missions culturelles inclusives sont mieux exprimées en comportements; ce que les individus peuvent faire plutôt que qui sont les employés. De cette façon, il existe une manière claire que les nouveaux employés – en particulier après une acquisition – peuvent s’intégrer, et n’importe qui, de n’importe quel milieu, peut devenir un membre réussi du groupe.

La culture n’est pas sur les avantages et les avantages, et il n’est certainement pas sur les gadgets. Vous savez que votre culture est florissante et percutante lorsque les employés en parlent de façon organique et pas seulement lorsqu’ils sont invités, et quand ils choisissent de vivre les valeurs plutôt que d’être contraints de le faire.

Chez Bullhorn, plus de 65 p. 100 de nos hauts dirigeants ont gravi les échelons plutôt que d’être embauchés à ce niveau, ce qui, selon nous, témoigne de l’influence de la culture et du pouvoir de séjour qu’elle crée.

Nous avons développé les valeurs fondamentales de Bullhorn il y a 15 ans en étudiant des clients que nous admirions et en apprenant à partir des meilleurs exemples.

Mais ces valeurs ne sont pas statiques : nous écoutons continuellement les employés sur la façon dont la culture peut être améliorée et comment nous pouvons soutenir ces améliorations. Récemment, nous avons créé un énoncé de vision des employés à la suite d’une rétroaction directe, puis nous l’avons révisé en collaboration avec les employés.

Dans l’ensemble, même si la culture n’est peut-être pas quelque chose que vous pouvez mesurer directement, c’est quelque chose qui a un impact direct sur le bien-être, la productivité et, par conséquent, le résultat net de votre employé. Les acquisitions réussies tiennent compte des préoccupations culturelles à chaque étape, et à tous les niveaux de l’entreprise, et produisent un meilleur environnement de travail pour les employés en conséquence.

 

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